گروه نشاط؛ الگوی نوین صنعت هتلداری در پاکستان

مقدمه

صنعت هتلداری پاکستان در دو دهۀ اخیر شاهد تحولاتیساختاری بوده است که در سایۀ رشد طبقات مرفه شهری،توسعۀ زیرساخت‌های گردشگری و خصوصی‌سازی بانک‌ها شکل گرفته است. در این میان، ورود هلدینگ‌های صنعتی- مالی به عرصه هتلداری ، الگویی نوین از توسعۀ سرمایه‌محور را رقم زده است که در آن، نام‌های آشنا در عرصۀ صنعت و بانکداری،با تکیه بر سرمایۀ نمادین و مالی خود، گام به عرصۀ رقابت با برندهای سنتی هتلداری نهاده‌اند. گروه نشاط یکی از برجسته‌ترین نمونه‌های این تحول است؛ هلدینگی که ریشه در صنعت نساجی دارد و امروزه به‌عنوان یکی از بازیگران مطرح در صنعت هتلداری پاکستان شناخته می‌شود.

آنچه گروه نشاط را از سایر گروه‌ها در این حوزه متمایزمی‌سازد، رویکرد نظام‌مند و بلندمدت آن است که در آن، هتلداری نه به‌مثابۀ یک فعالیت حاشیه‌ای، بلکه به‌عنوان یکی از محورهای راهبردی توسعۀ هلدینگ تعریف شده است. این مقاله با هدف تحلیل جامع جایگاه گروه هتلداری نشاط در بازار پاکستان، به واکاوی فعالیت‌های این گروه می‌پردازد و در پی پاسخ به این سؤال است که آیا مدل توسعۀ گروه نشاط، مبتنیبر سرمایۀ سنگین و تنوع‌بخشی به درآمدها، الگویی کارآمد برای ورود به بازار هتلداری درکشورهای درحال‌توسعه محسوب می‌شود؟

تاریخچه شکل‌گیری هلدینگ نشاط

داستان گروه نشاط، روایت انتقال یک میراث کارآفرینانه از نسلی به نسل دیگر است. بنیان‌گذار این امپراتوری اقتصادی،“میان محمد یحیی“، از تاجران چرم کلکته بود که در پی تقسیمشبه‌قاره هند در سال ۱۹۴۷ میلادی، به زادگاه خود در پنجاب بازگشت و با کمک برادرانش، یکی از نخستین کارخانه‌هاینساجی مدرن پاکستان را تأسیس نمود. “کارخانۀ نساجینشاط“ در سال ۱۹۵۱ میلادی در “فیصل‌آباد“ راه‌اندازی شد و نام زیبای آن، که بر روی پیش‌نویس مجوز خریداری‌شده نقش بسته بود، گویی از پیش برای شکوه و عظمت انتخاب شده بود.

“میان محمد منشاء“، فرزند بنیان‌گذار اولیه این گروه، در اول دسامبر ۱۹۴۷ در شهر “چینیوتِ” دیده به جهان گشود. او تحصیلات ابتدایی خود را در فیصل‌آباد به‌پایان رساند و برایادامه تحصیل در رشتۀ مدیریت کسب‌وکار، راهی لندن شد و پس از فارغ‌التحصییل شدن، به پاکستان بازگشت. تنها یک سال پس از بازگشت به میهن، در سال ۱۹۶۹ میلادی پدرش درگذشت و او در سن ۲۲ سالگی همراه با عموهایش وارث این کسب و کار شد.

مذاکرۀ تاریخی و آزمون راهبردی

نخستین آزمون جدی “میان محمد منشاء“ در همان سال‌ها رقم خورد. دارایی‌های خانواده به دو بخش تقسیم می‌شد: کارخانه‌های نساجی در فیصل‌آباد (پاکستان غربی) و کارخانه‌هایی در پاکستان شرقی (بنگلادش کنونی). “میانمحمد“ جوان در مذاکره‌ای سرنوشت‌ساز، سهم خود در کارخانه‌های پاکستان شرقی را در ازای مالکیت کامل کارخانه‌های فیصل‌آباد، به عموهایش واگذار کرد. بسیاری او را در این معامله، مذاکره‌کننده‌ای ضعیف خواندند؛ اما در سال۱۹۷۱و پس از جدایی قسمت شرقی پاکستان و شکل‌گیریکشور بنگلادش، عموهایش همۀ سرمایه‌های خود را در شرق از دست دادند. این رویداد، دوراندیشی “منشاء“ جوان را آشکار ساخت و او به‌ عنوان یک کارآفرین دوراندیش مطرح شد که درک درستی از جغرافیای سیاسی منطقه داشته است.

خصوصی سازی استراتژیک؛ تولد یک هلدینگ

سرآغاز تحول راهبردی گروه نشاط به ۹ ژانویۀ ۱۹۹۱ بازمی‌گردد؛ روزی که کنسرسیومی به رهبری “میان محمد منشاء“، متشکل از دوازده صنعتگر برجستۀ پنجاب، برندۀمهم‌ترین مناقصۀ خصوصی‌سازی تاریخ پاکستان شد. در این مناقصه “بانک تجاری مسلمانان“، به بخش خصوصی واگذارشد و دولت نواز شریف، ۷۵ درصد از سهام این بانک را به ارزش ۲۴۲۰ میلیون روپیه به این کنسرسیوم واگذار کرد. اینمعامله که بزرگ‌ترین مناقصۀ خصوصی‌سازی تاریخ پاکستان محسوب می‌شود، گروه نشاط را از یک هلدینگ صرفاً صنعتی به یک گروه اقتصادی چندرشته‌ای تبدیل کرد و زمینۀ ورود آن به حوزه‌های مالی، بیمه، سیمان، انرژی، خودرو، کشاورزی،هوانوردی، املاک و درنهایت هتلداری را فراهم آورد.

امروزه گروه نشاط با داشتن ۴۳ هزار کارگر، یکی از بزرگ‌ترینکارفرمایان بخش خصوصی در پاکستان به‌شمار می‌رود و “میانمحمد منشاء“ با نشان عالی ستارۀ امتیاز و داشتن ثروتی معادل ۷.۸ میلیارد دلار، به عنوان یکی از چهره‌های شاخص اقتصادی پاکستان شناخته می‌شود.

سبد دارایی‌ها و راهبرد توسعه گروه

در مقایسه با گروه‌های هتلداری سنتی پاکستان نظیرهشو و آواری ، گروه نشاط با تأخیری راهبردی به این عرصه وارد شد؛ اما این ورود، توأم با سرمایۀ عظیم و نگاهی توسعۀ محور بود. “شرکت املاک و هتلدارینشاط“ تحت نظارت فرزندان “میان محمد منشاء“، یعنی “میان رضا منشاء“ (رئیس هیئت‌مدیره) و“ میانحسن منشاء“ (مدیرعامل)، فعالیت خود را آغاز کرد و در کمتر از یک دهه، سه پروژۀ شاخص را به سبد خود افزود که در ادامه به آن‌ها اشاره می‌گردد.

نکته‌محوری در طراحی امپوریوم، توجه هم‌زمان به بازار محلی و بازار مسافران است. این رویکرد دوگانه به گروه نشاط امکان می‌دهد تا بر اصل فصلی‌بودن گردشگریغلبه کند و در فصول کم‌تقاضا، با درآمد حاصل از مراکز خرید، فودکورت، سینما و شهربازی، ترازنامۀ مالی خود را در تعادلی پایدار نگه دارد. این مدل کسب‌وکار، نمونه‌ایبارز از تنوع‌بخشی درآمدی در کنار سرمایۀ سنگین است که تا پیش از این در صنعت هتلداری پاکستان سابقه نداشته است.

جایگاه گروه نشاط در بازار لوکس، تمرکز بر مخاطب مرفه

گروه نشاط برخلاف هشو که در تمام بخش‌ها فعالیت می‌کند،راهبرد خود را بر بازار لوکس و مدرن متمرکز ساخته است. گروه با الهام از رویکرد سرینا در تمرکز بر یک بخش خاص، اما با ذائقه‌ای مدرن‌تر و معماری معاصر، سعی در تمایز خود از رقبای سنتی دارد. این جایگاه‌یابی، گروه نشاط را در موقعیتیمنحصربه‌فرد قرار می‌دهد که نه در رقابت مستقیم با سرینا، و نه در قیمت‌گذاری با هشو، بلکه در فضایی میان‌این دو، با تأکیدبر تجربۀ اقامتی لوکس و امکانات تفریحی-تجاری یکپارچه،عمل می‌کند.

مزیت‌های رقابتی گروه نشاط

در ادامه، برخی از مزیت‌های رقابتی گروه نشاط، که موجب شده این گروه به‌عنوان یک برند شاخص در صنعت هتلداری پاکستان  مطرح گردد، مورد بررسی قرار می‌گیرد.

موانع و چالش‌ها

به‌رغم موفقیت‌های چشمگیر گروه نشاط درتوسعه صنعت هتلداری، مسیر پیش‌روی این گروه با موانع وچالش‌هایی همراه است که تداوم رشد پایدار را با تردیدهایی جدی مواجه میسازد.در ادامه به برخی از این چالش‌ها، اشاره می‌گردد.

افق‌ها و سناریوهای پیش‌رو

با عنایت به موارد ذکرشد، آنچه مسیر آینده گروه هتلداری نشاط را تعیین خواهد کرد، پاسخ به یک پرسش راهبردی است: توسعه جغرافیایی این گروه در کدام جهت رقم خواهد خورد؟ در ادامه این موضوع مورد بررسی قرار خواهد گرفت.

با توجه به راهبرد محافظه‌کارانه و سرمایه‌محور گروه نشاط، به نظر می‌رسد که این گروه گزینۀ توسعۀ تدریجی و اصولی را دنبال خواهد نمود؛ به‌گونه‌ای که ابتدا یک هتل شاخص در کراچی احداث یا به تملک خود درمی‌آورد و سپس با به‌کارگیریمدل امپوریوم در شهرهای گردشگری شمال، فعالیت‌های خود را گسترش خواهد داد. بااین‌حال، پاسخ به این سؤال که اقدام بعدی گروه به کدام سو  خواهد بود، جایگاه نهایی نشاط را در صنعت هتلداری پاکستان بازتعریف می‌نماید.

نتیجه‌گیری

بررسی موردی گروه هتلداری نشاط نشان می‌دهد که ورود یکهلدینگ غیر مرتبط به صنعت هتلداری، در صورتی که مبتنی بر سرمایۀ کافی، برند معتبر، و مدل کسب‌وکار متنوع‌ باشد، می‌تواند الگویی موفق در اقتصادهای درحال‌توسعه باشد. گروه نشاط با بهره‌گیری از پشتوانۀ صنعتی و مالی خود، در کمتر از یک دهه، سبدی از دارایی‌های هتلداری لوکس را در دو شهر کلیدی پاکستان ایجاد کرده و با مدل امپوریوم، استانداردهایجدیدی را در تنوع‌بخشی به منابع درآمدی و کاهش ریسکفصلی ارائه داده است.

در عین حال، چالش‌هایی نظیر تمرکز جغرافیایی، رقابت با برندهای بین‌المللی، نوسانات اقتصاد کلان و کمبود نیروی ماهر، مسیر توسعۀ گروه را با موانعی جدی روبه‌رو ساخته که برایحفظ رشد پایدار، نیازمند راهبردهایی هوشمندانه نظیرمشارکت با شبکه‌های جهانی، سرمایه‌گذاری در آموزش، و تنوع‌بخشی جغرافیایی است.

گروه نشاط با نشان دادن درکی عمیق از پویایی‌های بازار داخلی، خود را نه به عنوان یک بازیگر نوظهور، بلکه به‌عنوان بازیگری راهبردی در صنعت هتلداری پاکستان تثبیت کرده است. اقدامات آیندۀ این گروه، چه در توسعۀ به سمت کراچی و چه در گشودن افق‌های شمال، نه‌تنها سرنوشت برند نشاط، بلکه تا حدودی الگوی توسعۀ صنعت هتلداری پاکستان را در دهۀآینده ترسیم خواهد کرد. آنچه مسلم است، گروه نشاط با تکیه بر میراثی طویل‌المدت و نگاهی به آینده، در حال نگارش فصلینوین از تاریخ اقتصادی پاکستان است.